ΕΠΕΙΔΗ ΘΑ ΜΑΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΕΙ ΤΟ ΘΕΜΑ....

• Διαφορετικά τα άυλα περιουσιακά στοιχεία σε κάθε επιχείρηση

Aνταγωνιστικό πλεονέκτημα ο ανθρώπινος παράγοντας, σύμφωνα με έρευνα τoυ PRC Group σε επιτυχημένες ελληνικές και πολυεθνικές εταιρείες..

 
Της Χριστίνας Δαμουλιάνου


Τριάντα μία επιχειρήσεις από διαφορετικούς επαγγελματικούς κλάδους –16 πολυεθνικές και 15 αμιγώς ελληνικές– με κοινό παρονομαστή το μέγεθός τους (με τουλάχιστον 150 εργαζομένους και μέσο μέγεθος 1.030 ατόμων) κλήθηκαν, λόγω της επιτυχημένης πορείας τους στην αγορά –όπως αποδεικνύεται από τους οικονομικούς δείκτες τους– να απαντήσουν στο ερώτημα: 

• «Eνας επιτυχημένος οργανισμός για να έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε ποιες άλλες παραμέτρους –πέρα από τα οικονομικά μεγέθη– οφείλει να τα πηγαίνει καλά;». Και ακόμη: «Ποια είναι τα πολύτιμα στοιχεία για τον οργανισμό σας που προσθέτουν αξία;».

• Σημαντικά στοιχεία

Από την έρευνα προκύπτει η γενική αναγνώριση ότι «ναι, πέρα από τα οικονομικά μεγέθη υπάρχουν σημαντικά στοιχεία που προσθέτουν αξία στους οργανισμούς». Και αυτά διακρίνονται σε «soft» που έχουν επίκεντρο τον άνθρωπο –εργαζόμενο και πελάτη– τις αντιλήψεις, τη νοοτροπία, τις σχέσεις, την έξωθεν εικόνα της επιχείρησης και σε «hard» που είναι η οργάνωση και οι μηχανισμοί, οι διαδικασίες κ.ά. 

Κι επειδή πολλά από τα σημαντικά αυτά στοιχεία είναι άυλα (intangible assets), το ζητούμενο της έρευνας ήταν να καταγράψει κατ’ αρχήν τους τρόπους με τους οποίους
αυτά γίνονται αντιληπτά στις επιτυχημένες αυτές επιχειρήσεις, τους μηχανισμούς που διαθέτουν για καταμέτρησή τους, ποια προτεραιότητα τους δίνουν και τις πρακτικές και δράσεις με τις οποίες τα διαχειρίζονται.

Η «Κ» ζήτησε από τον πρόεδρο και διευθύνοντα σύμβουλο του PRC Group κ. Δημήτρη Γ. Μαύρο να μας μιλήσει για τον προβληματισμό που έχει ξεκινήσει γύρω από τη σημασία των Αϋλων Περιουσιακών Στοιχείων τα οποία σύμφωνα με έρευνες στις ΗΠΑ, στη Βρετανία και στη Σκανδιναβία απαρτίζουν πάνω από τα δύο τρίτα της αξίας μιας επιχείρησης. 

Το υπόλοιπο ένα τρίτο είναι τα εργοστάσια, τα μηχανήματα και τα κεφάλαιά της. Ο κ. Μαύρος αναφέρθηκε πρώτα στις ριζικές αλλαγές που επιβάλλονται στις επιχειρήσεις από τις επιπτώσεις της παγκοσμιοποίησης, των νέων τεχνολογιών και του αυξημένου ανταγωνισμού. Και ότι, προκειμένου να διατηρήσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημά τους, πρέπει συνεχώς να προσφέρουν νέα και βελτιωμένα προϊόντα και υπηρεσίες. 

«Oλες οι εταιρείες έχουν διαφορετικά υλικά και άυλα περιουσιακά στοιχεία, η σωστή διαχείριση των οποίων οδηγεί σε νέους τομείς επιχειρηματικής δραστηριότητας και αποφέρει κέρδη. Τελικά, η δυνατότητα μιας εταιρείας να εξελιχθεί στον τομέα της θα εξαρτηθεί από τη δυνατότητά της να αξιοποιήσει κατά κύριο λόγο τα άυλα περιουσιακά στοιχεία της. Αυτά είναι που θα της δώσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, θα προσθέσουν αξία στις ενέργειές της και θα αυξήσουν την αποτίμησή της».

Oι επτά περιοχές
Μας εξήγησε επίσης ότι η έρευνα στις ελληνικές επιχειρήσεις αποκάλυψε επτά περιοχές Αϋλων Περιουσιακών Στοιχείων βάσει των οποίων χτίζεται η μελλοντική επιτυχία της εταιρείας. Αυτές είναι:

1. Οι Εσωτερικές και Εξωτερικές Σχέσεις (με εργαζόμενους - πελάτες και λοιπούς stakeholders).
2. H Διαχείριση της Εταιρικής Γνώσης.
3. Η Ηγεσία και η Επικοινωνία στο πλαίσιο του οργανισμού.
4. Η Kουλτούρα και οι Aξίες του οργανισμού.
5. Η Φήμη και η Εμπιστοσύνη στον οργανισμό.
6. Οι Δεξιότητες και οι Ικανότητες του προσωπικού.
7. Οι Διαδικασίες και τα Συστήματα του οργανισμού.

Την κατηγοριοποίηση αυτή έθεσαν οι ερευνητές υπόψη των ερωτηθέντων οι οποίοι, σε γενικές γραμμές, την έκριναν ικανοποιητική. Μερικοί προσέθεσαν επίσης ορισμένα «προϊοντικά χαρακτηριστικά» –λόγου χάρη «τη δύναμη του brand name»– όπως και τη δυνατότητα καινοτομίας και την προσφορά διαφοροποιημένων προϊόντων. Αναφέρθηκαν επίσης το φιλικό εργασιακό περιβάλλον και στην προσέλκυση ταλέντων.

Aκρως σημαντικό «άυλο περιουσιακό στοιχείο» κρίθηκε από το σύνολο σχεδόν των ερωτηθέντων η Ηγεσία και η Επικοινωνία κάτι που ο κ. Μαύρος χαρακτηρίζει «πολύ σημαντικό στοιχείο της ερευνας». Αναφέρει επιπλέον την Οργανωσιακή Κουλτούρα, τις Αξίες και τις Εσωτερικές Σχέσεις ως τα «άυλα περιουσιακά στοιχεία που μας δίνουν ελπίδα για το μέλλον και έχουν μπει στις προτεραιότητες των διοικήσεων. 

Η δουλειά που πρέπει να γίνει σε αυτές τις τρεις περιοχές, που προφανώς είναι άρρηκτα συνδεδεμένες με τους ανθρώπινους πόρους της επιχείρησης είναι τεραστία και είναι ακριβώς εκεί όπου οι ελληνικές εταιρείες μειονεκτούν έναντι των ξένων». Σημειώνεται ότι στην έρευνα τις χαμηλότερες θέσεις σημαντικότητας καταλαμβάνουν η Διαχείριση της Εταιρικής Γνώσης και οι Διαδικασίες και τα Συστήματα.


Σύμφωνα με την έρευνα, οι μηχανισμοί καταμέτρησης που χρησιμοποιούνται συνήθως από τις επιχειρήσεις είναι οι έρευνες προσωπικού και κλίματος μέσα στον οργανισμό και οι έρευνες ικανοποίησης των πελατών και της εικόνας του οργανισμού γενικότερα. Εννοείται ότι στις μικρότερες εταιρείες οι έρευνες προσωπικού είναι λιγότερο διαδεδομένες. Αντίθετα, οι έρευνες στο καταναλωτικό κοινό είναι κοινή πρακτική για όλες τις επιχειρήσεις. 

Στον τομέα αυτόν υπερτερούν αδιαμφισβήτητα οι πολυεθνικές οι οποίες χρησιμοποιούν πολλούς μηχανισμούς καταμέτρησης και αξιολόγησης –ενίοτε «branded»– και «δεν χρειάζεται να ανακαλύψουν από μόνες τους τον τροχό». Oσο για τις αμιγώς ελληνικές επιχειρήσεις, η έρευνα αναφέρει ότι «παρ’ όλο που γενικά τείνουν να κάνουν λιγότερα, έχουν τη δυνατότητα να χτίσουν συστήματα αποτίμησης καλύτερα προσαρμοσμένα στις ιδιομορφίες της ιδιοσυστασίας τους».


Στον σημαντικό τομέα της Διαχείρισης της Γνώσης προκύπτει ότι η παράμετρος αυτή γίνεται αντιληπτή περισσότερο σε μηχανιστικό και οργανωτικό επίπεδο και ακολούθως γίνεται αναφορά και στην εκπαίδευση, χωρίς, ωστόσο, να υπάρχουν συγκεκριμένες αναφορές για τη διάχυση και διατήρηση της γνώσης. Οι μικρότερες κυρίως εταιρείες αναφέρουν «μη θεσμοποιημένες διεργασίες και τη διαχείριση της γνώσης μέσα από χαλαρά δίκτυα και επαφές». 

Για την Επικοινωνία αναφέρεται από κάποιο ποσοστό η ύπαρξη μηχανισμών κυρίως όμως εκ των άνω προς τα κάτω και σπανίως με την αντίθετη φορά. Σχολιάζοντας ο κ. Μαύρος μας είπε ότι «η εσωτερική επικοινωνία είναι ο ακρογωνιαίος λίθος για την οικοδόμηση κλίματος συνεργασίας, κατανόησης των στόχων και του οράματος της επιχείρησης και της κινητοποίησης όλων για την επίτευξη του κοινού οράματος. Η αποτελεσματική επικοινωνία βέβαια δεν μπορεί να είναι μόνο από πάνω προς τα κάτω. Πρέπει να υπάρχει και από κάτω προς τα πάνω όπως επίσης και μεταξύ των εργαζόμενων του αυτού επιπέδου».

Mέτρηση με αξιόπιστα εργαλεία
Πέρα από τον σχολιασμο συγκεκριμένων ευρήματων της έρευνας, τον ρωτήσαμε πως, κατά τη γνώμη του, θα μπορούσε να ευδοκιμήσει η προσπάθεια αξιοποίησης των Αϋλων Περιουσιακών Στοιχείων. 

«Οι επιχειρήσεις θα χρειασθεί να εντοπίσουν τις περιοχές επέμβασης, να μετρήσουν με αξιόπιστα εργαλεία την υφισταμένη κατάσταση, να σχεδιάσουν προγράμματα βελτίωσης και επέμβασης και να δεσμευθούν –διοίκηση και εργαζόμενοι– για την υλοποίησή τους». 

Μας επεσήμανε επιπλέον σχετικά με την Ηγεσία ότι δεν πρέπει να θεωρούμε ότι συγκεντρώνεται στον CEO και στους στενούς συνεργάτες του. «Είναι ζητούμενο απ’ όλους τους εργαζόμενους που μπορούν να συνεισφέρουν στην προσπάθεια της επιχείρησης. Και σε αυτόν τον τομέα πρέπει να δοθεί έμφαση στην εκπαίδευση και κατάρτιση πέραν της απόκτησης γνώσης και δεξιοτήτων». 

Aλλωστε, όπως επανειλημμενα υπογράμμισε ο κ. Μαύρος «η ανθρωποκεντρική έμφαση που μας αποκάλυψε η ερευνα αναφέρεται σαφώς στους εργαζόμενους των οποίων η συμβολή ακόμη και στο κτίσιμο των στενών σχέσεων με τους πελάτες της επιχείρησης είναι ύψιστης σημασίας».